【独家】长城汽车王凤英:坚持把鸡蛋放在一个篮子里

王凤英

导语

28日,长城汽车总裁王凤英捷克娱乐 出席第二届定位中国峰会做了主题为“聚焦的力量”的演讲,还原了这家争议已久的汽车公司沉浮背后的纠结和坚持。

文/本刊记者 马吉英

长城汽车被美国营销大师艾•里斯视为其定位理论在中国企业中的成功案例。10月28日,长城汽车总裁王凤英出席第二届定位中国峰会做了主题为“聚焦的力量”的演讲。

今年前三季度,长城汽车的销量下跌8.4%至50.85万辆,仅完成全年销量目标87万辆的57.1%。但SUV仍旧增长明显,由去年同期的29.85万辆攀升至34.63万辆,同比增长16.0%。

备受外界关注的H8、H9被视为长城汽车进军中高端SUV的代表之作,但王凤英表示,长城汽车目前仍然聚焦在经济型SUV领域。“我们对经济型SUV的理解是,30万以下的SUV产品都应该算是经济型SUV。现在我们的H8和H9(售价)超过了20万元,我们认为仍然是属于经济型SUV的品类范畴。”她说。

她的发言有点长,但还原了这家争议已久的汽车公司沉浮背后的纠结和坚持,值得一读。

以下为王凤英的发言实录整理:

首先我们看一下长城汽车是如何与定位结缘的,2002年的时候我们就开始关注定位理论。我们发现定位理论的精髓思想,与此前长城发展的成功经验非常一致,就是在企业小的时候去找一个足够小的市场,但是这个市场要有一个很好的发展空间,我们就能够把它迅速做大。从1995年的时候开始,长城汽车锁定皮卡,通过三年的时间在这个领域做到了中国第一,至今已经连续十几年保持了皮卡的领先地位。

坚持把鸡蛋放在一个篮子里

长城的聚焦战略和别的企业有什么不同呢?我们知道大多数的传统企业,他们普遍的做法是追求小而全,或者是大而全,但是长城的做法是追求小而精,追求细分市场的领先,我们力求先做强再做大。实际上外界对长城的聚焦战略有很多的质疑,大家普遍认为,长城把鸡蛋放在一个篮子里,用一条腿走路的做法可能做不大也走不远。长城又为何把聚焦奉为企业的圣经,坚持把一个鸡蛋放在一个篮子里面呢?

首先从全球汽车的发展规律来看看,美国汽车行业的经验和教训是什么呢?在1918年的时候,美国有58个轿车品牌和35个皮卡和SUV的品牌,到了2014年的时候,美国就只有13个品牌,实际上真正有影响力的只有七个品牌,德国汽车经验也是这样的。德国目前只有8个品牌,而历史上先后出现过219个品牌。日本的汽车行业在历史上曾经有68个汽车品牌,现在也只有9个厂商生产13个品牌,存活下来的品牌也都有超过40年的历史了。法国汽车行业的经验和教训是,目前这三大品牌也都有超过90年的历史。英国的汽车行业也是如此,现在除了MINI之外,其他的品牌也都有超过50年的历史。意大利的汽车也一样,现在所存在的三大汽车品牌也都有非常悠久的历史。

中国汽车行业的未来会是什么样呢?从全球汽车发展规律来看,每个国家最多只能存活少数几个有影响力的汽车品牌,这就意味着说,中国大多数的自主品牌在未来都将面临着消亡。在十年以后,二十年以后,有哪几个中国的汽车企业和汽车品牌会继续存在呢?他们又依靠什么而继续存在?过往几年中,中国汽车市场非常火热,我们很快就成为全球第一大汽车消费大国和第一大汽车制造大国,可以说什么车都卖得很好,大家都形容说风大了,猪都可以飞得起来。这几年中国汽车市场已经开始明显放缓。从竞争来看,中国汽车制造业历史短,技术落后,企业如果盲目多元化只能导致竞争力会被稀释,很难获得成功。近几年市场份额也逐年下降。业内流传一种看法,认为合资车企产品的降价,多数自主品牌有可能更难生存,甚至有些会消亡。克劳塞维茨在《战争论》提出一条重要的准则,如果不能获取绝对优势时,唯一的办法就是,以集中的力量取得相对优势。

长城是如何寻找焦点的呢?定位理论中有一个关于竞争导向非常好,企业不是你想做什么就做什么,关键要看对手允许你做什么。所以按照这个理念,即使是轿车是最主流的市场,但是由于竞争惨烈,我们还是只能从竞争相对薄弱但是成长潜力巨大的SUV品类切入,然后集中资源,力争在SUV这个关键点上赶超合资。

暂缓轿车,是对以往战略方向性的颠覆

聚焦的道理看似非常简单,但是真正实施聚焦却面临诸多的挑战。长城的聚焦究竟面临着哪些挑战呢?我们把时间回到2008年前后,当时的背景是长城已经先后进入了皮卡、SUV和轿车这三个市场。我们把轿车作为优先发展的业务,长城已经为发展轿车准备了100亿人民币,而且当时已经投资了30亿建立了轿车工厂,也有若干个轿车的产品平台在打造开发的过程当中。到了2009年的时候,我们在里斯公司的协助下,重新确立了聚焦SUV品类的战略。这是一种方向性的颠覆,意味着当时长城确定的优先业务要倒过来,要从轿车、SUV和皮卡的优先顺序变成SUV、皮卡和轿车的顺序。如此巨大的战略转型,决策之难可以想象。大约有半年的时间,我们董事长经常说的一句话是,理是这个理,但是决定起来非常艰难。长城的战略每一天都在经受考验。

一是诱惑,毕竟轿车品类依然是主流的市场,体量也远远大于SUV的品类。企业、媒体、行业内部一直有一种声音,认为企业不做轿车就无法跻身主流的汽车品牌。这也使得企业在一定时期内处于战略骑墙的状态。

二是膨胀,在聚焦战略的导入初期,轿车产品像我们的C30也一度月销过万,同价格的汽车里也一度占据销售榜首。事实上,短期的成功容易使企业滋生盲目乐观的心态,而忽视了竞争因素,产生企业无所不能的想法。

三是压力,在聚焦过程中轿车竞争力的下降导致销量逐渐下滑,轿车经销商向SUV的过渡期内,暂时面临销量减少的压力,因此网络不断倒逼企业产生重启轿车新项目的想法。

四是质疑,外界认为长城暂缓轿车的做法存在巨大的风险,外界的质疑也会对我们企业的正常经营不断产生一些干扰。

长城在艰难前行中要坚定聚焦的信念,需要做到以下几点。一是抵得住诱惑,二是压得住膨胀,三是顶得住压力,四经得起质疑。

五年,净利润从5亿到83亿

长城汽车未来最大的挑奕博在线 战是什奕博平台 么呢?很多人问我们这个问题。我们要如何经得住诱惑,并且十年二十年坚持聚焦SUV品类的战略。

聚焦能给我们带来哪些优势呢?一是先机优势。在聚焦战略的指引下,长城汽车在SUV的品类上率先形成了强大的产品矩阵,而汽车产品开发周期比较长,使长城抢先占领了市场和消费者的心智。二是成本的优势。品类聚焦和打造明星车型的做法,极大节约了企业的研发成本,制造成本,也有利于打造精品,提升品质品位,力保了产品的成功。这也是长城盈利水平领先于行业的主要原因。三是研发优势,聚焦使长城保证了在单一品类,单一车型的投入,领先于行业水平,有效提升了企业的技术实力。根据发改委公布的数据,2013年各车企技术中心评分结果,长城汽车得分位列中国车企前三,自主品牌第一。四是资源的优势,聚焦所带来的品类主导性的优势,让长城有机会赢得于全球领先零部件企业的长期合作,打造高性能高品质的全球化产品平台,保证了产品高品质的竞争力。五是心智优势,聚焦让哈弗在SUV的品类中建立起了更专业的认知,同时聚焦所实现的细分市场的领先地位,也让哈弗牢牢占据了经济型SUV这个品类领导者的地位,心智优势使哈弗在经济性SUV的品类上获得了消费者的优先选择,并享有更高的溢价。

长城的聚焦取得了哪些阶段性的成果呢?我们看看在聚焦前后的一些数据,在2008年前后,SUV的销售收入同比下降了15%,其中国内的市场下滑了28%,而同期国内SUV市场整体同比增长25%。2008年我们企业的净利润是5.13亿,由于发展轿车同比下降了45.3%。在2009年到2013年,当我们实施了聚焦战略之后,长城逐步发展成为盈利能力最强的中国汽车企业,净利润额由2008年的5亿增加到2013年的83亿。2013年我们的净利润率14.6%,更是超过了法拉利,成为全球净利润率最高的车企。在市场地位方面,长城逐步发展成为最具竞争力的中国汽车企业,我们在2013年夺得三项第一:自主品牌销量第一,SUV品类销量第一,单一车型H6销量第一。

每一次做减法,都有壮士断腕的悲壮感

下面我谈一下长城聚焦的几点心得。我们知道企业有时候不仅想做加法,恨不得做乘法,而聚焦意味着一定要做减法。像长城这样的聚焦,产品停产就有好几款,正在研发过程中的轿车产品也要停下来,损失会非常大。每一次做出决定,我们都有壮士断腕一样的悲壮感,更何况在这个过程会有很多种声音的干扰。面对一个长期的很难预料的未来,战略的执行是有反复的。如果不把聚焦当成信仰,根本就无法始终如一坚持聚焦战略。

第二个感想是,企业的资源永远是有限的,企业无时不在竞争中求生存,对竞争的预见,对机会的识别,对战略的选择是CEO的根本任务。一旦战略制定,如何推动聚焦,推动企业资源的分配,确保战略的实现,我认为也是CEO非常重要的任务。企业资源的聚焦过jk娱乐平台 程,其实是很艰难的。即使战略本身聚焦了,但是实际的做法上往往还是不聚焦。遇到挫折的时候,遇到诱惑的时候,也会动摇。因此要不断的战略纠偏和资源纠偏。

第三点体会是,企业管理层就战略决策达成共识也至关重要。我认为企业的战略是一种选择,而一个企业达成战略共识的过程,对我们是一种考验。长城的决策层也并非一开始就只有一种声音,由于每个人的站位和视角不同,每个人的观点也就不同。从产品来说做得多了就认为手里像抓着一把牌一样,这庄押不中,下庄肯定押得中。如果(内部)达不成共识,我的感受是要靠外部专家的力量促成共识,长城就是这么做的。里斯中国已经为长城服务了好几年,每当我们企业达不成共识的时候,最好的办法就是请专家。

第四点感触是,聚焦只是战略的起点,如何最大化的配置资源,从而形成竞争力,将是更为关键的一点。有时候我们看到很多企业的战略,只是一纸愿景蓝图。我认为企业一旦选择了聚焦,只是战略的一个起点而已,这和打仗也没有什么区别。当你选择的一个战略之后,更重要的是你选择什么样的产品战术,来确保战略的实施。长城推动战略落地已经有三四年的时间,一直坚持停下轿车的研发,就是为了保证我们SUV的产品能够形成全面阵容。哈弗SUV在长城占据的资源已经超过80%,其实聚焦战略之后,企业资源不仅不能分散,不仅需要更聚焦,而且还要追求资源配置的最大化,有什么样的投入就会有什么样的收获,因为只有这样,才能确保在聚焦的领域里每一款产品都成为竞争的明星。

长城希望在下一步把哈弗打造成全球最大的SUV专业品牌,对于参与全球化的竞争和打造世界级的品牌来讲,长城未来就更需要聚焦。