美的:八年百亿投资,数字化如何重塑家电巨头

  2012年,美的集团营收从前一年的超过1341亿元大幅下滑至1026亿元,减少近四分之一,净利润也从66亿元下降至61亿元。这是方洪波从创始人何享健手中接任美的集团董事长的第一年。

  但这是美的主动转型的结果。美的认为大规模、低成本的制造业传统打法已经失效,需要寻找新的赚钱模式,于是在2011年6月确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的转型三大主轴,这一策略一直贯彻至今。

  直到2015年,美的营收才恢复到2011年的水平,为1384亿元。四年过去,其营收虽然仅增长了3%,但净利润从2011年的66亿元增长到2015年的136亿元,翻了一倍多。美的此后一直延续了这一增长趋势,2018年,其营收增长至2618亿元,净利润达217亿元。

  在此期间,美的的数字化转型与经营战略转型密不可分。方洪波在2019年1月的一次公开演讲中表示,增长红利已经成为过去,要寻求存量裂变,对开发、生产、销售三个环节进捷克娱乐 行重构,摸索的路径就是智能化、自动化、数字化,重构怎样开发产捷克娱乐 品、怎样制造产品、怎样把产品卖给用户这三个基础环节。

  在方洪波看来,数字化转型的基本路径就是首先做到精益生产,在此基础上做自动化,在自动化基础上做信息化,在信息化基础上做数字化。数字化是指企业价值链的数字化,利用新技术对企业所有数据进行分析、计算、重构,来透视经营管理的全过程。在数字化的基础上,再做到智能化,乃至发展工业互联网,这是一个漫长的过程。

  2012年,美的在数字化领域最重要的举措是全面重构了集团的IT系统,之后在此基础上,逐步构建起数字营销企划和柔性制造能力,对内提升运行效率。此外,美的还在2016年11月成立美云智数公司,对外输出其数字化转型能力,并结合收购的库卡,打造工业互联网平台M.IoT,对外赋能。

  方洪波在上述演讲中介绍,2019年,美的投入在数字化上的预算将超过20亿元人民币。美的集团提供给《财经》的一份材料显示,2012年到2018年,美的在数字化领域总投入约80亿元。

  八年时间,投入过百亿,美的已成为中国制造业中数字化程度最高的企业之一。

  全面重构IT系统

KUKA的智能机械臂。图/IC

  美的无疑是国内最早使用信息化技术的制造企业之一,早在1996年,美的就开始实施ERP(企业资源管理系统),Oracle是其多年ERP的供应商。不过随着业务的不断拓展,企业规模不断扩大,从集团层面,其IT越来越无法支撑企业的转型需求。

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  美的在给《财经》的回复中介绍,美的2012年之前的IT系统是按子集团、子平台运作,流程基本上都是以各部门管理为主,没有集团级的流程管理组织与管理体系,不同平台流程定义与标准差异很大,甚至同一流程在同一平台不同事业部都无法贯通,集团各层级流程都是割裂的,整体运营效率难以评价,也就无从着手整体优化。

  业务形态决定IT系统的建设,所以信息化也是按平台、事业部维度进行的,整个集团来看,存在大量的“烟囱式” 系统,同一领域存在多套系统,例如研发系统就有10多套,研产销几个核心领域对应的IT系统加起来超过100套,非常分散,投入也非常大。

  最大的问题在于,这些系统之间的数据根本无法拉通,大部分数据的管理以事业部为主,无集团统一标准,同一客户、供应商在不同事业部,使用不同的管理体系,无法从集团视角对客户、供应商进行多维度分析;IT系统分散、数据标准口径不统一,不仅给IT管理带来了挑战,关键是给整体业务的管理及支撑带来了挑战,难以实现管理信息的规范、透明、真实。

  换言之,美的多年打造的IT系统成了一个个信息孤岛。痛定思痛之下,2012年9月,美的集团对IT系统的重构启动了“632”战略,即在集团层面打造6大运营系统,3大管理平台,2大门户网站和集成技术平台。彼时,美的希望通过打造“632”,构建集团级的业务流程,集团级的主数据管理以及集团级的IT系统,其目标可以用“三个一”来概括:一个美的,一个体系,一个标准。

  具体来说,“632”中的6大运营系统指的是:PLM产品生产周期管理系统、ERP企业资源计划管理系统、APS高级计奕博平台 划排程系统、MES制造执行系统、SRM供应商关系管理系统、CRM客户管理系统;3大管理平台指:BI企业决策系统、FMS财务管理系统、HRMS人力资源管理系统; 2大技术平台指:MIP统一门户平台、 MDP集成开发平台。美的希望在此架构下,建立集团端到端的流程框架及统一的主数据管理体系。